竞争战略读后感3000字 《竞争战略论--一本书读懂迈克尔·波特》读后感在《竞争战略论》一书中，琼·玛格丽塔对迈克尔·波特这位竞争与战略研究领域巨人著作中的深邃思想进行了剖析，书中从什么是竞争与什么是战略两个方面入手将波特思想中的精髓部分进行了简明扼要的提炼。 读第一部分什么是竞争的过程中，我觉得自己对竞争的认识有了质的升华。在没有读这本书之前我一直认为“争做最好”就算是竞争的成功。但是通过书中对竞争的分析及正确的竞争思维和五种力量的分析，使我明白了在现代社会中竞争是一个残酷的过程，考验的是一个公司发现竞争优势并保持竞争优势的能力。我一直认为“争做最好”的思想正是波特所说的“争做最好综合征”，这是对竞争的一种错误解读，也是一种存在缺陷的想法，这种想法会使自己制定的战略存在缺陷、业绩平平。正确的竞争思想应该是对：新进企业的威胁、原材料供应商的议价能力、替代品的威胁、买家的议价能力及现存竞争者的竞争强度这五种力量进行产业分析，以确定本企业是否要参与竞争以及如何竞争,并塑造出本行业的平均盈利性。再通过对本行业研究与研发、供应链管理、生产、推广与销售、售后服务的分析，来发掘本行业的竞争优势，从而使参与竞争的企业利用自己的竞争优势选择出一条与众不同的竞争之道，以达到参与行业竞争的企业能够出现共赢的局面。 书中的第二部分用简洁干练的语言教给我们一个优秀的战略必须满足：独特的价值取向、特定的价值链、有别于竞争对手的取舍抉择、价值链的协调性、时间上具有持续性这五个条件。所以战略的第一个条件就是具有独特的价值取向，即战略的核心：创造价值。我们需要关注的是企业的外部情况：我们将服务于那些客户、我们将满足客户那些需求、我们制定什么样的相对价格。 第二个条件就是为了有别于其他竞争对手，我们要深入思考客户需求并根 据自身的价值取向来确定具有针对性的特定价值链，有别于竞争对手的最佳实践落实，使其转化为有意义的战略。 第三个条件是战略的关键：取舍。如果想获得竞争优势，就必须在取舍方面作出有别于竞争对手的抉择。首先：产品特色可能互不相同，没有“兼容性”。其次：企业本身也需要作出取舍。因为，适于落实某种价值链的企业活动可能无法按照同样的效果实现其他的价值。最后：企业的形象或声誉的差异。总之：在创造、维持竞争优势的同时，“取舍”贯穿于战略的始终。真正的取舍也会将效仿者拒之门外。 第四个条件是战略的放大器：协调性。协调性不仅通过增强价值或降低成本的方式扩大竞争优势，而且还能增强竞争优势的可持续性。并且协调性还能为潜在的模仿者制造种种障碍：让竞争对手很难弄清楚究竟要模仿什么、就算弄清楚各个环节之间的相互联系也很难复制全盘、协调性很好的企业也往往拥有较好的战略与执行力。 第五个条件是战略的启动者：持续性。企业战略只有拥有了持续性这个企业才能率先确立自己的竞争优势。持续性能够巩固企业的个性化特征，打造企业的品牌与声誉，维持客户关系。持续性也能够帮助供应商、各种渠道等企业外部的各方面促进企业的竞争优势。战略持续性更有助于提高单一活动的效率以及各项活动之间的协调性，有利于企业掌握与众不同的、符合其战略的能力和技术。 总之：战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则，其精髓就是：选择什么不能做。 陈xx 竞争战略读后感3000字 读《竞争战略》有感 最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔〃波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。 这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术，以一种循序渐进的方式，作者给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。 日成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，获得分销渠道，政府政策。 对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，这就是政府政策。一些业务领域中的政府政策具有直接的社会效益，虽然这个原因可能增加我们的成本，但是它在另一方面带来的无形或潜在收益是相当可观的。 书中列举了很多例子讲商业竞争的特征，在商业竞争中，决定竞争特征基本因素中的行业竞争战略，主要包括成本领先战略，标歧立异战略，目标集聚战略。我们熟悉的娃哈哈企业尽管在当前紧迫的国内外环境下仍能长盛不衰，最主要的原因就是坚持不懈地实行总成本领先战略。它自身所具有的严谨的企业精神，激励着企业上下的工作人员，团结一致，兢兢业业，勤勤恳恳，勇于创新，以更少的成本创造更多的效益和价值。标歧立异战略所适用的目标是公司所提供的产品或服务，通过这种战略形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现此战略有很多方式，比如：高新技术，外观新颖，不同的销售渠道，独特的客户服务，设计自己的品牌和形象等其他方面的独特性。就像苹果，它出厂的iphone，ipad之所以有现在这么大的成功就是不断追求创新，树立自己独特的品牌形象，产品新颖， 技术先进，实用性好。第三个目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。但是企业要发展也不是一味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。基本上满足了我国不同消费群体的需求。能有这么快速的发展，归功于这些企业依靠强大的研究和调查团队，对钟表行业较为系统、全面地分析了钟它的的市场状况和发展趋势，为企事业单位深入细致地认知钟表产业的市场情况提供具有价值和指导意义的成果。 我认为对于现在的我们最先要学习的是波特缜密的思路，对于学术严谨的态度，创造性的思维和前瞻性的经济眼光，基于此受益匪浅。 政法学院 13级公共事业管理1班 王舒 2014年12月13日 竞争战略读后感3000字 竞争战略读后感3000字 《竞争战略》读书笔记 这一学期，我们小组选择读的书是迈克尔波特《竞争战略》。迈克尔波特，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。他的三部经典著作为：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，被称为竞争三部曲。而我们读的就是其中之一的《竞争战略》。 这本书对于我而言是有一定难度的，因为它主要是理论介绍，本身难度就大，且因为全是理论，缺乏趣味性，不像我们之前读的《海尔管理日记》那样举例生动有趣，并且因为它的作者是美国人，且写书的时间离我们相隔较远，又因为这本书是由中国人翻译过来的，所以书上的一些语句和例子读起来较为生涩，比较难理解。而且所谓“理论与实践相结合”，以我们现在的经历和理论功底，读懂这本书也是个很大的挑战。 迈克尔波特的这本《竞争战略》共三篇。第一篇主要基于对产业结构和竞争对手的分析，介绍一些一般的分析技巧，建立竞争战略制定的分析基础。第二篇基于第一篇的制定竞争战略的分析技巧，更深一步地，对五种不同的产业环境类型进行具体的战略分析。第三篇则利用第一篇所描述的分析结构来考察发生在一个产业中的三种重要战略决策。这三篇对于我而言，第一篇是较容易理解的，毕竟它主要还是属于介绍基础方法的，但二、三篇则较为难，因为它是属于使用第一篇介绍的分析技巧、模型来分析不同产业下的竞争战略和它们所采取的战略决策。 第一篇：一般分析技巧 在读了整本书后，我深深地觉得对我而言，第一篇可以说是整本书的精华所在，不仅仅因为它告诉了我关于竞争战略的学习模型，更因为学好第一篇是学习接下来第二、三篇的基础。 （一）、五力模型 五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。（二）、三种基本战略 我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。总成本领先战略是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得成本领先。差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。（三）、四种诊断要素 对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四种要素的理解可以预先对竞争对手的反映有个战略的了解。第一要素未来目标要求我们了解是什么驱使着竞争对手；第二要素假设要求我们要辨识每个竞争对手对自己和对产业及产业中其他公司的假设；第三要素现行战略则要求我们要明白竞争对手在做什么和能做什么；第四要素能力要求我们对竞争对手的优势和劣势进行实事求是的评估。（四）、产业演变 在书中第8章中，作者从影响产业结构的内外因素的发展变化分析产业结构的演变。作者是从产品的生命周期入手的。他认为产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。推出阶段产业增长平缓，反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品的困难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。最终总要达到挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群的自然增长率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步退出。第二篇：基本产业环境 在第二篇中，作者从五种重要的基本产业环境进行考虑，分别提出了适合在各种基本产业环境中采用的战略选择。分别是零散型产业、新兴产业、向成熟转化产业、衰退产业、全球型产业。 第三篇：战略决策 这里讲述了产业中重要的战略决策：纵向一体化、主要生产能力扩展和进入。这些不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而且还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径。 纵向一体化是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销和其他经济过程结合起来。它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 业务能力扩展，也叫横向一体化，是企业面临的最重要的战略决策之一。业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希 望，同时避免使企业的业务能力过剩。 进入新业务能力，从欲进入新业务领域的企业的观点来看，收购和内部发展都是进入的战略。通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，包括新的生产能力、分销关系、销售力量等。而收购不涉及产业中增加新的企业。 综上便是我对波特《竞争战略》的简要概括。然而，在读完整本书后，我感触最深的就是波特提出的五力模型和三种基本竞争战略。对于这两者的关系，我们可以用一个形象的比喻来说明。假设整个产业就是一位病重的病人，那么五力模型就是医生手中的听诊器，医生就是用这听诊器对病人进行病情分析，从而确定治疗方案，而三种竞争战略就是那治疗方案。 下面我将分别从三种竞争战略的角度，来说明波特五力模型与三种基本竞争战略的关系（一）总成本领先战略——要求公司彻底做到低成本化 （二）差异化战略——创造在产业中独一无二的东西 实现差异化战略的六种方式：商品设计的差异、品牌形象的差异化、技术的差异化、商品特征的差异化、客户服务的差异化、销售网络的差异化。 （三）目标集聚战略——将资源集中于特定区域 经过上面的分析，我们现在就可以清晰地知道五种竞争要素与三种基本竞争战略之间的联系了,，然而，还有一种特殊的情况我们必须考虑在内，那就是，当一个公司未能沿着三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略——即一个公司被夹在中间。夹在中间的公司几乎注定是低利润的，它缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内差异化，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。他或者必须采取必要步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当；抑或该公司须使自己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（差异化）。我们都知道，成功的贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。因此夹在中间的公司必须集中经营资源去实行三种基本战略的一种。 可是这时，又有一个十分重要的问题——三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？这又揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或差异化）公司以及最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润公司最低。这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种U型关系。 但是，U型关系并非在每一个产业中都成立。在某些产业中，并不存在目标集聚与差异化的机会——只有在成本上做文章——在大量日用商品业就有这样情况。在另外一些产业中，由于顾客和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此激烈以至于唯一能够获得高于平均利润率的途径就是目标集聚或差异化。最后，总成本低的优势可能并不一定与差异化或目标集聚相抵触。因此，基本战略选择的基点在于——所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复利用。经过上面的分析，我们可以知道五力模型和三种基本竞争战略两者是相互联系，不可分离的。 整本书下来，我们可以知道迈克尔波特的《竞争战略》对于理解各行业、企业之间展开竞争进行分析确实有很大的帮助。其中的理论需要我们在实践中不断的去品味，只有结合企业的自身情况，才能制定出更加合理的竞争战略。 竞争战略读后感3000字 迈克尔波特《竞争战略》读后感 竞争战略者本著作共有三部分：一般分析技巧；基本产业环境；战略决策；每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。 一、“一般分析技巧”的学习心得 本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。 正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。 一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化；这些作用力随产业不同而强度不同。 从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。 但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不 相同，发展成熟的企业可能已经形成品牌战略，而新进入者要采取相应的措施突破进入壁垒，充分发挥自身的优势，从而在市场竞争中获得一席之地。“知己知彼，百战不殆。”任何成功的企业都是在不断的分析自身的优劣势、所处的地位，同时想尽一切办法获得竞争对手的信息对其进行分析。书中并没有明确指出谁是企业的竞争对手，因为具体的企业应具体分析。要想对竞争对手进行更深层次的分析需要有大量数据，而大部分数据不经过一番努力是难以得到的。因此要系统地收集竞争对手未来目标、现行战略、假设和能力这四要素的相关信息，有些竞争对手未来的目标是将来在市场上起到领先的地位，有些则是把目标放在技术革新上；有些企业的现行战略是为未来目标做奠基的，而有的企业将会采取与现在相反的战略。 在分析了自己与竞争对手之后，对市场信号的获取与分析也是很重要的，因为市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。因此，发现和准确地识别各种形式的市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。 毋庸置疑市场信号是很重要的，在译解市场信号方面的微妙性可能会造成一种观点，即对市场信号太多的注意是一种与生产相矛盾的精力分散。一种观点认为，与其去猜测对手的紊乱的行为和信号，不如将其时间和力量用于竞争。 虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明确的假设。市“无视市场信号就等于无视全部竞争者。”从现实企业来看，他们对市场信号的重视程度是很大的，即使会分散精力还是要重视对市场信号的注意，否则企业所采取的战略就可能毫无意义。 二、基本产业环境分析 在学习了一般分析技巧后，现在基于以上分析技巧来对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。产业环境在诸如产业集中程度、产业成熟情况和面对国际竞争的情况这几方面的基本战略含义上的差别极大，书中提出了五种重要的基本产业环境进行分析讨论，其中有零散型产业、新兴产业、向成熟转化的产业、衰退型产业以及全球性产业的战略分析。 下面利用本书提出的分析技巧和方法对家电企业进行分析： 近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。 三巨头称霸空调市场 在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。现着力分析海尔的竞争战略： 海尔国际化品牌形象的树立 中国家电行业中大多企业都在讲品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企保证名牌。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。产品质量是品牌形象的重要保证和前提，自然不用多说，在这里主要提海尔与众不同的亮点：服务和创新。 1、真诚到永远的服务 海尔树立品牌形象，提升品牌价值的秘诀之一就是“高质量的服务”。海尔的售后服务可以用14个字来概括：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。这一点从海尔服务的四个步骤就可以看出。24小时接听电话——消除客户的烦恼；24小时服务到位——控制客户的烦恼；及时上门服务——解除客户的烦恼；实施五个一工程——带走客户的烦恼。五个一服务工程是：（1）一双套鞋；（2）一块垫布；（3）一块抹布；（4）一张帐单；（5）一份说明书。 2、创新提升品牌价值 海尔产品的创新走的是一条与众不同的道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的概念功能价值。在过去的十几年中，海尔取得突破性的增长，决定性的因就是海尔的价值体系不断创新。 海尔创牌成功的关键就是从始至终关注着消费者对空调使用的潜在需求。2007年，在权威部门举办的评比活动中，首度亮相的海尔空调“08奥运风”以创造A级空气质量为基础，凭借创新“自清扫”专利技术，自动清扫过滤网，持续刷新空气品质，实现从内而外的全面健康，高性价比超过了日、韩高端产品，赢得了评委会高度评价。 近期，根据美国消费者的需求，海尔空调迅速做出反应，率先研制出制冷、净化两用一体窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快就获得了美国专利。同时，海尔在美国市场还研制成功了全球首台无氟超高能效窗式空调，创出四项第一：第一个使用新型环保制冷剂；美国窗机能效比第一；进入全球第一大销售渠道；同规格产品零售价最高。差异化的功能使两种新品迅速被市场接受并受到美国消费者的广泛关注，市场竞争力日益强劲。创新是海尔的原动力，海尔凭借不断创新的精神打造海尔国际化知名品牌的形象。服务、质量和创新一个都不能少。 从以上分析来看，海尔的战略目标是成为世界名牌，不仅是产品质量、服务、创新俱全，而且海尔还被评为“中国物流管理觉醒第一人”。全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影 响。如IBM在法国和德国的计算机销售战略地位由于拥有协调一致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技能而显著改善。参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着产业不同而大相径庭，所以必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度问题。全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部一隅市场，在那里它能实施防御战略从在一个或几个国家性市场中开展竞争。 海尔的进入战略 海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究．最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。 一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的．地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。 “全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。 海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一、两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅；已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，比如出口到美国的“大统帅”BCD一275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。 学习了本书之后，对于分析一个企业采取怎样的战略提供了很好的帮助，一个成功的企业不仅仅是成功制定自身的战略决策，还要洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者是如何解决这些问题的，竞争对手所采取的战略是否对本企业产生消极影响、是否构成威胁等。本书的最后一篇“战略决策”加强和深化了分析技巧以及产业结构分析中所提出的概念。如以涉及到资本总量和决定问题的复杂程度衡量，业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。当一个企业有足够的能力进行业务扩展时，可采取此战略，因而可以占领更广阔的市场。 综上为学习了波特所著的《竞争战略》得到的启发与心得体会，这对于今后从事相关行业工作时，有很好的帮助；对选择什么类型产业的企业提供了指导思想；对专业知识的学习心态也形成了良好的效应。《竞争战略》使我受益匪浅。 竞争战略读后感3000字竞争战略读后感3000字 《竞争战略》读后感 ——以对互联网时代新的大型开放式网络课程平台MOOC供应商的竞争战略的研究为例 在市场营销课后，在杨老师的推荐下我拜读了美国著名战略学家迈克尔·波特的《竞争战略》。通过对书本理论的研读加上老师课堂上对五力模型、三个竞争战略、核心竞争力等理论的解读，我心里对于对竞争、对战略有了更立体的认识。什么是竞争战略？竞争战略只是企业战略的一部分，它是指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。这本书也演绎了公司高管最关心的问题，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业在市场上的竞争地位并维持这一地位。在三周多的阅读中，很多理论只能是走马观花地一瞥，但我已深深感到竞争世界的奥妙无穷。 波特在书中给我展示的是一种循序渐进的方式来参与“血与火”的企业竞争：在他提出的低成本战略、差异化战略和集聚战略的三种基本竞争战略指引下，竞争主体应该对这个市场所传递的“市场信号”辨别并作出有效反应；对行业结构的发展作出预见；抢先战略的成本、风险和收益；构建价值链和钻石体系；拟定竞争战略时运用五力模型理论来构造竞争法则。这是我对本书整理的思路，我下面也将从这几点理论来分析在移动互联网时代背景下新的大型开放式网络课程平台MOOC这一软件能在中国得以迅速发展的竞争战略。 以互联网企业的MOOC供应商为话题的选择是经历过我的思考的。第一是在信息时代下，我相信在线教育商业模式MOOC平台是具备无限潜力的；第二是作为一个大学生我平常也是亲身使用在线课程网络来看公开课视频的，从网易公开课堂到现在新改组的中国大学MOOC学院，觉得这个平台学习资源很多，将会影响到以后的教育；第三是关于MOOC在中青，学校学生会的报纸青政报社也对此有了专栏调查“MOOC来了”，有了一些原始的数据，可以用来分析MOOC运营商的竞争效用。 1.MOOC简介&MOOC在中国 ———网易公司对MOOC时代传递的“市场信号”作出了有效反应M:代表Massive(大规模)；O：代表Open(开放)；O：代表Online(在线)；C：代表Course(课程) MOOC是大型开放式网络课程，即慕课（massiveopenonlinecourses）。2012年，美国的顶尖大学陆续设立网络学习平台，在网上提供免费课程，Coursera、Udacity、edX三大课程提供商的兴起，给更多学生提供了系统学习的可能。 人们为此将2012年称为大型开放式网络课程元年。这三个大平台的课程全部针对高等教育，并且像真正的大学一样，有一套自己的学习和管理系统。再者，它们的课程都是免费的。以Coursera 为例，这家公司原本已和包括美国哥伦比亚大学、普林斯顿大学等全球33所学府合作。2013年2月，公司再宣布有另外29所大学加入他们的阵容。由美国哈佛大学和麻省理工学院(MIT)成立的EDX所提供的免费开放课程，已经吸引了大约6000名大陆学生。但EDX新闻官DanO’Connell承认如今使用人数仍然很小，因为承载的课程的YouTube，在大陆是被封锁的。2014年5月，由网易云课堂承接教育部国家精品开放课程任务，与爱课程网合作推出的“中国大学MOOC”项目正式上线。而在中国的MOOC学习者主要分布在一线城市和教育发达城市，学生的比例较大。 MOOC已经在中国教育产业界掀起了一股知识化全球化、数字化、即时化的运动。 2.MOOC在中青 MOOC来了，中青学子和老师准备好了吗？在我的了解和校学生会的报纸中对随机抽查的24位学生中，用20位表示不了解，2位同学表示听说过，2位同学表示正在使用。 一位2014级的慕课使用者表示，他认为慕课课程不受时间和地点约束，有强大的名师资源，交流互动强，有课堂气氛。而一位新闻学院的老师表示中青应开设慕课平台，而作为他个人，他表示若有合适机会也会考虑自行开设网络公开课。 3.MOOC时代的启示：对行业结构作出预见 MOOC的创新不只是学生可以在线接触知名教授，也不是可以让素未谋面的同伴相互学习，更不是论坛上开展的自我检测和日渐认可的学分，所有这些都早已实现。MOOC的创新只有一个，那就是把学生受教育的成本转嫁给未来的雇主。 这对于教育业的质变至关重要。根据研究显示美国人在助学贷款上甚至比整个美国的信用卡债务还要多。中国面临的助学贷款压力稍小，但高考的惨烈同样闻名世界：在经历了连年的人数下降后，中国今年仍有912万人参加高考，但其中能够进入“一本”的学生大概只有50万。 MOOC的利润主要来自，一个是来自一些针对个人付费课程，和更深入的证书和测试的付费辅导班，推介教育资源的中介费用；另外一个是来自网络广告商通过平台的客户量产生流量和访问，来收取广告商的费用。 天下没有免费的午餐，免费教育梦想的背后，是一条巨大的财富链条。那些制作精良的视频耗资巨大；以录屏方式完成课程虽然制作成本低廉，但推广和带宽依然耗费惊人。不过整个在线教育的营销模式将极大地改革教育模式以及营造教育产业的链条，形成一股知识经济产业。 4.MOOC运营商的优势——结合波特的竞争战略理论来分析 很多人认为，MOOC将与网购经济一样遵循“供应商逐消费者而居，消费者逐产品而居”的模式。但基于网络的商业模式每隔几年就 会发生深刻变革，以经验推算未来明显低估了网络的潜力。除去课程免费不可动摇，这个产业中还有很多潜力。竞争战略读后感3000字 一．三大一般性战略 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争优势的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略和集聚战略。 “低成本战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。MOOC项目的成本主要分三块，一块是课程录制和转换成本，一块是网站运营和维护成本，一块是宣传和推广成本。相比录制成本可能随着技术的提高越来越下降，但是获取这些课程的来源需要伴随着课程资源的购买和对知识产权的维护。 网易MOOC课程项目为了达到这些目标，需要在管理方面对成本给予高度的重视，利用网易的网络优势，多平台的推广服务，确保总成本低于竞争对手。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。网易的慕课实现差异化战略有许多成功的方式，比如它的品牌LOGO形象，整个课程视频的高清技术、性能特点、顾客服务（对课程的点评和互动）、商业网络及其他方面的独特性，最重要的是免费知识的推广。网易公司只有重视差异化战略，是自己的慕课平台做的更有自己的特色，才能在众多慕课平台中突出，吸引大学生的关注。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价。 “目标集聚战略”是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势。网易慕课平台对此战略运用地很成功。平台汇集了全国各地的名师名课，参与高校有北大、复旦、浙大、中山大学等29所高校，目标群体明确就是大学生。这些课程突破时空限制，服务对接目标。 二、网易MOOC项目构建的价值链 企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式。 网易公开课到有道词典进军英语教育，再到与全球MOOC巨头Coursera深度合作，网易在在线教育领域的有自己清晰的布局和思考。网易公司先后推出有道词典、网易公开课、网易云课堂和中国大学MOOC等产品，分别在英语学习、名校公开课、实用技能学习等几个方向做出了尝试；经过几年的努力，这几个产品在教育领域已经形成了一支不容忽视的合力。可以看出来MOOC平台是这个知识产业链条的核心项目。 三、五力模型理论 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。毫无疑问，mooc最为互联网教育产业的一大部分，在线教育企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 新加入者的威胁：MOOC平台是一个开放的平台，取决于它的网络特性。除了国外三大运营商Coursera、Udacity、edX的资源垄断。国内还有越来越多的网络实体加入MOOC的浪潮，想要来分一杯羹。这些新加入者主要包括：大型网络企业，如百度、腾讯，拥有网络科技优势和客户数量；高校自主科技企业，北大青鸟、人大科技等，拥有学术和学校课程、老师、学生的支持；还有外国运营商的中国连锁企业的加入。 客户的议价能力：MOOC平台对外是免费的，但是由于服务的主体是学生，课程本身也需要学生的推广和互动才能产生利益。所以客户议价能力低但是不是没有。 替代品的威胁：对于mooc来说，它本身就是对当前课堂教育的不足而发展起来的新形式教育的补充品。由于当前科技和可预见的几十年内，它的创新优势还将会一直发挥下去，甚至可能成为成人教育的主要形式之一。所以说替代品的威胁现在还不大，当然MOOC也需要完善和创新服务形式，下一步的方向应该是从公开课到面向个人的公开课程。 供货商的议价能力：制作一个高清的课程视频花费还是巨大的，包括技术费用个，更主要的是课程的购买费用或者是取得高校支持的费用是庞大的。供应商的议价能力比较高，因为课程的来源由学校主导。 既有竞争者：国外的三大运营商来势凶猛，国内新兴的竞争者力量也很强劲，包括果壳网，腾讯教育，百度教育，豆瓣等一系列网络公司，在各自的客户利益群体上建立了各自的特色平台，所以说既有竞争者的竞争是目前最大的一个竞争之一，只有在互相竞争中抢到了客户，才可能继续发展，继续创新。 MOOC的可行竞争战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性应该根据教育政策、科技发展等因素的变化而变化。 竞争战略读后感3000字 迈克尔.波特《竞争战略》读后分析 谈到迈克尔.波特就不得不提到他的《竞争战略》，他的关于竞争战略的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此的富有感染力，值得我们留恋。 波特在《竞争战略》中总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中只有灵活运用战略才能生出。 图1驱动产业竞争的力量 一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保持优势，根据上面对应的五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。竞争战略读后感3000字 说完五力模型，下面就是波特的三大一般性战略成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。差异化战略，是指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。目标集聚战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这三种基本战略为公司长期发展建立领先地位。 图2三种基本战略战略优势 这些战略类型的目标是企业的经营在产业竞争中高人一筹，在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益。而在另外一些企业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义取些微收益的必要条件。但是三种战略的贯彻更能达到企业的战略目标。 抛开富有独特魅力的五力模型和三大一般性战略，我更感兴趣的还是波特的价值链分析。竞争优势归源于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、等多项独立的活动。这些是差异化的基础构成，同时也对企业相对成本地位有贡献。价值链就是分析优势来源的有效工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，以此来了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是相互链接的。竞争战略读后感3000字 企业应该根据竞争优势的来源，并通过了解组织结构与价值链，价值链的内部链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制定一套适当的协调模式，从而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业的竞争优势。 《竞争战略》是一本值得品味的书。 竞争战略读后感3000字 《竞争优势》读书笔记 《竞争优势》这本书，整体阅读下来，耐人寻味，受益匪浅。基本概念 一、竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位） 1.业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力——产业固有的盈利能； 2.决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的盈利能力 二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值； 三、竞争优势的两种基本形式：成本领先、差异； 四、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力； 五、五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响； 六、改变产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们； 七、决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例； 八、供求平衡影响短期盈利能力，产业结构决定了长期盈利能力； 九、获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本领先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）； 十、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化； 十一、竞争优势为任何战略的核心所在； 十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视 差异化战略，差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略，要求企业是唯一的成本领先者，格外依赖于先发制人； 十三、差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的报酬； 十四、与成本领先战略相反，如果存在多种为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种成功的差异化战略； 十五、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同； 十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务； 十七、决定产业盈利能力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力： 1新的竞争对手入侵；2替代品的威胁；3客户的侃价能力；4供应商的侃价能力；5以及现存竞争对手之间的竞争。 成本行为 企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。 成本驱动因素 十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规 模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不同。 最佳市场结构 竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。 最优竞争对手结构 企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。 一、竞争优势的创造与获取 首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业 能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的具体步骤。 二、竞争优势的保持 由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾勒未来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最后波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：防御性战略和进攻性战略。并详细地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅包括获取竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。