打造人才核心竞争力 强化人才队伍建设增强企业核心竞争力**公司创建于19**年，历经十年来的艰苦创业，已发展成为省机械行业骨干企业，市、县重点企业。主导产品**的年生产能力达到2万吨，在产品结构、技术水平、创新能力和市场份额等综合经济指标方面，列入**省同行业上规模企业。公司奉行“以人为本，诚信至上，科学管理，创新发展”的经营理念，注重人力资源的整合与开发，聚才爱才，注重发挥各类人才和全体员工的积极性与创造性。在党团建设、人才管理、双文明创建、技术进步、劳动保障等多方面，历年来共获得省有关部门、市委、市政府、县委、县政府各种荣誉近百项，企业的经营良性发展，主导产品获**省名牌产品，“**”商标被评为中国驰名商标、**省著名商标。一、注重能力，不拘一格选用人才。在人才队伍建设工作上，公司遵循一条基本理念：“企业即人，无人即止”。公司始终把人才作为企业发展的第一资源，注重人才的实践培养也一直深受公司的重视，新录用的大学生一律到基层挂职锻炼9个月，熟悉情况，磨练能力，让每个大学生有施展才能的机会。同时，我们也制订了比较系统的人才发展规划，对如何引进外来人才，如何培养本地人才都有明晰的思路和相应的措施。几年来，共引进和培养后备各类人才38名，其中引进硕士研究生3名，中、高极职称人员9名，大专以上学历18名。 打造人才核心竞争力 华为吴春波：人才不是核心竞争力，机制才是 一、人才不是核心竞争力 何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。企业可能是受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，于是人才与学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。 对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才；一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。 我们在看重人才的价值创造能力的同时，还必须看到人才对于企业管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多越反动。人才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如同放射性物质铀235，用好了能发核电，产生巨大的能量；用不好造成核辐射，产生巨大的破坏力。因此，引进人才固然重要，但管理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面前人人平等。 按照通俗的标准来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋 过海远走他乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另起炉灶做起了老板梦。能进入企业的或许是四流人才，这些人要成就大业只有抱团打天下，而一旦他们真正地凝聚在一起，就能够做出超一流的业绩。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工感到失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业进入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。 在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识，这些现象的背后，是一个错误的理念在做支撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。 要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。 什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（《哈佛商业评论》）。很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知识。这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核心竞争力与核心技能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与核心竞争力之间的内在联系。有人将企业的核心竞争力归纳五大特征： 一是学不到，即核心竞争力具有不可模仿的特性； 二是买不来，即核心竞争力具有不可交换的特性； 三是偷不走，即核心竞争力具有不可转移的特性； 四是拆不开，即核心竞争力具有不可分割的特性； 五是离不了，即核心竞争力具有不可或缺的特性。 由此来看，人才显然不具备这五个特性。而与之完全契合的是企业 的管理，所以讲，管理才是企业的核心竞争力。 从另一个角度讲，我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引/留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。 所以，在多年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用“人才”一词，更喜欢和更多地使用的是“人材”一词。 二、人才是一个模糊的概念 企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。 第一，如上所言，人才很难有衡量标准。而平衡记分卡的发明者卡普兰认为：“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit”（可量化，才可管理）。对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有效管理的。 第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念。在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的方法不多，我国古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。 第三，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。 第四，人才会退化。即便是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。自古英雄出少年，但有几个少年得志的人成了大气候？企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以高官，给以高薪，但如果这人才固步自封、不求上进，在不久的将来就只有人、没有才了。 第五，人才会流失。人才难求，人才更难留，因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培养人才，而是 投机地挖别的墙脚，还美其名曰吸引人才。但挖到真正适合企业的人才，只能靠撞大运了。另外，你能挖别的企业的人，别的企业也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂后面一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找到合适的人。对人才的挖与猎，最终导致人才的自我感觉良好，造成的“才市”的一片虚假的繁荣，结果如著名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着有才华的穷人。 第六，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，无疑是对其价值的充分肯定，会对其产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。现代人力资源管理理论认为，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都可能成为人才。 第七，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关。古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一个连板凳队员都混不上的傻大个。正如现代人力资源管理的理念所揭示的那样：人人都是资源，在企业中人人都是人才，因为每一位员工都具备一定的知识与技能，关键在于企业能够通过有效的管理将其协调和整合起来。 因此，引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险：有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，相反其人才结构远远高于同类企业，否则它们也难于脱颖而出。问题的实质是它们缺乏对人才的有效的管理体系。而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以讲，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如 果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业陷入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑、耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。 三、关键在于企业的机制 企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是：企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。 什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。它包括三个方面： 一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力； 二是对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力； 三是与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。 可以讲，牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，这三种力量同时也构成了企业核心竞争力的主要内容。 从这个角度来看，对于企业来讲，比起人才来，核心竞争力更重要，机制更重要。 打造人才核心竞争力 华为吴春波：人才不是核心竞争力，机制才是！文/吴春波(华为技术有限公司高级管理顾问) 一、人才不是核心竞争力 何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人。企业可能是受此影响，用一些简单和显现的标识作为判断人才的标准，于是人才与学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。 对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才；一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。 我们在看重人才的价值创造能力的同时，还必须看到人才对于企业管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多越反动。人才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如同放射性物质铀235，用好了能发核电，产生巨大的能量；用不好造成核辐射，产生巨大的破坏力。因此，引进人才固然重要，但管理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面前人人平等。 按照通俗的标准来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋过海远走他乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另起炉灶做起了老板梦。能进入企业的或许是四流人才，这些人要成就大业只有抱团打天下，而一旦他们真正地凝聚在一起，就能够做出超一流的业绩。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工感到失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业进入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。 在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识，这些现象的背后，是一个错误的理念在做支撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（《哈佛商业评论》）。很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知识。这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核心竞争力与核心技能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与核心竞争力之间的内在联系。有人将企业的核心竞争力归纳五大特征：一是学不到，即核心竞争力具有不可模仿的特性；二是买不来，即核心竞争力具有不可交换的特性；三是偷不走，即核心竞争力具有不可转移的特性；四是拆不开，即核心竞争力具有不可分割的特性； 五是离不了，即核心竞争力具有不可或缺的特性。由此来看，人才显然不具备这五个特性。而与之完全契合的是企业的管理，所以讲，管理才是企业的核心竞争力。 从另一个角度讲，我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引/留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度， 使他们成材。所以，在多年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用“人才”一词，更喜欢和更多地使用的是“人材”一词。 二、人才是一个模糊的概念 企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。第一，如上所言，人才很难有衡量标准。而平衡记分卡的发明者卡普兰认为：“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit”（可量化，才可管理）。对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有效管理的。第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念。在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的方法不多，我国古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。第三，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。第四，人才会退化。即便是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。自古英雄出少年，但有几个少年得志的人成了大气候？企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以高官，给以高薪，但如果这人才固步自封、不求上进，在不久的将来就只有人、没有才了。第五，人才会流失。人才难求，人才更难留，因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培养人才，而是投机地挖别的墙脚，还美其名曰吸引人才。但挖到真正适合企业的人才，只能靠撞大运了。另外，你能挖别的企业的人，别的企业也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂后面一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找到合适的人。对人才的挖与猎，最终导致人才的自我感觉良好，造成的“才市”的一片虚假的繁荣，结果如著名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着有才华的穷人。第六，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，无疑是对其价值的充分肯定，会对其产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。现代人力资源管理理论认为，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都可能成为人才。第七，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关。古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一个连板凳队员都混不上的傻大个。正如现代人力资源管理的理念所揭示的那样：人人都是资源，在企业中人人都是人才，因为每一位员工都具备一定的知识与技能，关键在于企业能够通过有效的管理将其协调和整合起来。因此，引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险：有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，相反其人才结构远远高于同类企业，否则它们也难于脱颖而出。问题的实质是它们缺乏对人才的有效的管理体系。而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以讲，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业陷入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑、耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。 三、关键在于企业的机制 企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是：企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。 什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。它包括三个方面： 一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力；二是对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力； 三是与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。 可以讲，牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，这三种力量同时也构成了企业核心竞争力的主要内容。 从这个角度来看，对于企业来讲，比起人才来，核心竞争力更重要，机制更重要。 管理是就要淘汰人渣，激活人员，培养人手，重用人才！管理最怕的是被平庸的员工绑架，而优秀的员工主动流失！ 好的管理不要害怕员工离开； 负面的员工不换掉，弊大于利； 状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。 员工是越换越优秀！ 负面员工一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。 抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！ 过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险，遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 企业需要这样的人1.能始终跟着团队一起成长的人。 2.对团队的前景始终看好的人。 3.在团队不断的探索中能找到自己位置的人。 4.为了团队新的目标不断学习新东西的人。 5.抗压能力强且有耐性的人。 6.与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，不计较个人得失，顾全大局的人。 团队的角色 人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物 管理是就要淘汰人渣、激活人员、培养人手、重用人才、与人物绑定！用事业合伙人的管理模式，激活员工源源不断的动力，为老板干就等于为自己干。 打造人才核心竞争力 人才是企业的核心竞争力 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，增强企业竞争力的根本竞争是人才的竞争，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，如何构建企业人才竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业所必须解决的重要课题。 关键词：竞争力核心人才企业 一、什么是企业的核心竞争力 什么是企业的核心竞争力？在1990年5月至6月的HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Corepetence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流；协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点；知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中，我认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。” 二、人才的作用是贯穿企业始终的 企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人，靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。作为企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才的重要构成者，正是创业者的英明和睿智成为企业最初诞生的人才保证。同时，任何一个具有强大生命力的企业，是建立在一个不断造就各类企业需要的团队之上的，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。无论在发展的哪个阶段，没有这样的人才支撑，任何企业很难做大做强，即使是有成功也是昙花一现。昙花一现的失败企业在世界各地比比皆是，如巨人集团就是这类企业的代表，当然他的失败不仅仅是因为人才政策的失败。而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制，作为高层管理者主要任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才的观点一点也不为过。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育已经成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。然而我们对人才的理解不能具体到某一个个体或时段，他是一个长期的、全面的战略，短期的行为根本适应不了企业的长期发展目标。需要指出的是人才的培养、利用却涉及到多个环节。 三、企业需要以人力资源为核心的组织 以人力资源为核心的组织是一个整合所有机制，集中所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的工作关系的有机体。这样的机制有以下特点： 1、企业战略取决于人才事宜，同时反作用于人力资本的管理实践。 2、组织的方方面面都将围绕人才和人才管理来展开。打造人才核心竞争力 3、绩效管理是最重要的企业行为之一。 4、人力资源部门拥有组织最重要的工作团队。 5、领导力是需要分享的，管理者应该擅长管理人才。 竞争优势的取得将越来越依赖于组织在人力资本为核心的模式下所取得的绩效。 四、树立人力资源管理的新理念 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但在实际管理中，企业管理者更关注直观的资金、市场、产值和利润等问题，人力资源管理常常被忽视。然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。目前，许多国有企业虽然形式上已改制，但是相当程度上还延续着“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工。传统的人事管理是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，就是把人看成组织中最具活力、能动性和创造性的资源。它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，在员工和员工之间，企业与员工之间形成双赢的协作关系。因此，我们必须跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。 五、加强对人力资源的管理——选好人、用好人、留住人 人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理。建立高素质人才队伍是人力资源管理的战略目标，企业应围绕这一战略目标，建立自己的人才储备。引进人才不是目的，选拔人才、用好人才、留住人才才是根本。 一是选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和个人能力，这两点都很重要。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。 二是用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用没有用。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放 手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长；因事择人，事业发展就顺利。 三是留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手： 1、建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化；在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。 2、创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。没有好的管理，即使有好的人才也引不进来；没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来创造吸引人才、留住人才的环境，吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。 3、提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小；再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。 4、投入吸引人才、留住人才的真情实感。领导要重视人才。领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。 参考文献 1、《人力资源管理：赢得竞争优势(第五版)》(美)雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社 2、《人才——是人才成为你的竞争优势》(美)爱德华.E.劳勤著吴溪译机械工业出版社 3、《核心员工的留用之道》刘磊、陈万思、薛昌泽载《中国劳动》2006年第4期 15222709493胡丹09991041市场营销 打造人才核心竞争力 龙源期刊网. 葛凤臣：三步自建人才核心竞争力 作者：龚云 来源：《营销界·化妆品观察》2014年第10期 “团队永远是代理商的核心竞争力”，是思码咨询高级讲师李一川在中国化妆品代理商学院衡山站演讲中的观点之一。事实上，在中国化妆品代理商学院已经举办的4场活动中，长沙兆顺百货贸易有限公司总经理邓霞辉、东莞盈庄贸易总经理梁华盟等人均围绕与“人”有关的团队建设展开演讲。由此可见，经营“人”，已成为代理商近年关注重点。 西安美臣商贸有限公司总经理葛凤臣其实早已深谙此道，其利用自身的实操经验，为美臣成功自建团队管理体系。得益于此，成立于2008年的西安美臣，先后拿下自然堂、韩束、天芮、立肤白等品牌代理权，合作客户履约率高达90%；其代理的雅格丽白品牌更是连续五年蝉联全国销售冠军。不到6年时间能取得如此成绩，美臣堪称陕西省成长最迅速的代理商。在谈到功不可没的人才建设秘诀时，葛凤臣认为可以从招人、留人和用人三个部分细细探讨。 招人 选对人是企业招聘的首要目标。要想选对人，在招聘过程中有两个步骤必不可少： 1、在面试环节向应聘者发问与岗位所需核心竞争力相关的问题，用以考察其自身定位是否与岗位期望相互匹配； 2、对新进员工做背景调查。掌握员工的工作经历及背景，能尽可能规避企业用人风险。例如，企业不能轻易信任一个经常跳槽的应聘者，否则会面临人才流失和重新招聘的新问题。留人 新员工进入公司通常都会经历3到6个月的试用期。其间，人事团队要完成下面五项工作： 1、告诉员工企业文化及愿景。员工只有认同企业价值观，才会尽快沉下心投入到新工作之中； 2、讲制度，讲产品。葛凤臣认为新员工先了解企业并认同企业价值观后，再学习制度和业务，才能坚定他们留下的信心； 打造人才核心竞争力 本汇宝官网： 机制才是核心竞争力而不是人才 一、人才不是核心竞争力 几乎每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“重视人才”，“吸引人才”。于是乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺且难寻求，人才的自我感觉越来越好。对于时髦的东西，就有探究的必要。因为在中国企业管理领域，任何受大家普遍追捧的理念，都会走向极端，进而走向反动。 何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。 我们在看重人才的价值创造能力的同时，还必须看到人才对于企业管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多告诉大家：人才是双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。因此，引进人才固然重要，但管理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面前人人平等。 在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识，这些现象的背后，是一个错误的理念在做支撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（《哈佛商业评论》）。 很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知识-这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核心竞争力与核心技能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与核心竞争力之间的内在联系。 引凤需要先筑巢，企业是否能够留住和有效使用人才，在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。 二、人才是一个模糊的概念 本汇宝官网： 企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时在企业管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。 第一，对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有效管理的。 第二，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。 第三，人才会退化。即便是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。 第四，人才会流失。人才难求，人才更难留，因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。 第五，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，对其价值的充分肯定会产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。 第六，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关。 人人都是资源，在企业中人人都是人才，因为每一位员工都具备一定的知识与技能，关键在于企业能够通过有效的管理将其协调和整合起来。企业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。 三、关键在于企业的机制 企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够提高企业的绩效考核，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制。 什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。整理了三个方面： 一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力；打造人才核心竞争力 二是对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力； 本汇宝官网： 三是与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。 点评： 牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，这三种力量同时也构成了企业核心竞争力的主要内容。从这个角度来看，对于企业来讲，比起人才来，核心竞争力更重要，机制更重要。 打造人才核心竞争力 加强人才队伍建设提高企业核心竞争力 21世纪是知识经济的时代，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争，企业要抢占市场制高点，谋求稳定、快速、持续发展，就必须大力推进“人才兴企、人才强企”的战略。中国国旅（宜昌）国际旅行社有限公司成立五年来，日渐形成了一种“快乐工作、工作快乐”的企业文化氛围。公司历经五载，在“安全是天，质量是命，管理是根，效益是本”的指导思想下，在全体员工不断奋进、努力拼搏下，凭借CITS品牌优势、资源优势、产品优势、管理优势和人才优势，深耕细作，夙夜匪懈，一步步成长为依托长江三峡、辐射渝东鄂西的杰出典范。近年来，为了抢抓鄂西生态文化旅游圈建设机遇，满足旅游行业对人才的需求，建设一支高素质、竞争力强的旅游人才队伍，中国国旅（宜昌）国际旅行社有限公司更是把“人才是第一资源”的理念做为公司长远发展的重中之重。 一、创新人才培养机制，提升用人综合素质。 根据公司整体发展目标，制定科学的人才培养方案，公司始终注重三支人才队伍培养，即：一支有战略眼光、运筹帷幄、驾驭全局的高层决策队伍；一支贯彻公司高层决策、精通企业管理、财物管理、市场营销，能把握并不断丰富企业核心竞争力的中层管理队伍；一支兢兢业业、多专业并熟练掌握各种业务操作技能的业务骨干队伍。 在人才培养上，首先针对各类人才的不同特点，进行分类指导和培养，使人才各尽其能。其次通过带薪学习深造、企业内部培训、以师带徒培养、岗位锻炼成材、个人自学提高等多种方式，加快人才培育。最后是要把高层次人才队伍培养放在重要位置，以提高创新能力和现代化经营管理水平为核心，加快培养高层次人才，有效防止高层次人才流失。在人才引进上，首先把吸引、发现和发挥人才作用作为 立足点，在公司中形成了尊重知识、尊重人才的环境和氛围。多渠道、多层次吸引各类人才加盟，特别是高层次、高技能、高素质的复合型人才的引进，为公司的持续发展奠定了坚实的人力资源基础。同时，我们建立和完善了高校毕业生引进机制。不唯学历、不唯职称、不唯资历，只要具有一定知识和技能，能够为公司建设和发展做出贡献的，我们都会努力去发现、选拔和培养。打造人才核心竞争力 公司成立至今，先后培养出十多位省、市级金牌导游员以及明星导游员。在历年导游业务技能大赛中，荣获各类奖项20余次。 二、实施人才竞争机制，争强企业凝聚能力。 我们建立了人才“赛马”机制。积极改革用人制度，以公开、平等、竞争、择优为导向，建立了有利于优秀人才脱颖而出的平台、充分施展才能的选人用人机制。让员工在竞争中成长，公司在员工竞争发现人才。具体做法是对公司所有岗位编写详细的《岗位职责》，进行岗位描述。根据《岗位职责》，公司招聘各级岗位的人员，并在岗位人员招聘中坚持公开、公正、公平原则，公平竞争、择优录用。通过建立人才平台，使员工有了脱颖而出的机会。公平竞争的用人环境增加了公司的凝聚力，员工努力提高综合素质，人人争取向上。 目前全公司员工共计90人，具有大专以上学历人员大约占70%，在管理层中大专以上学历的占90%。一些原在同行业的业务骨干，也纷纷加盟到我们公司。为吸引人才和留住人才，公司对高素质、能力强的中高层技术管理人才采用基础工资、岗位工资和按业绩提成以及年终奖等多种分配方式，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配，做到智力资源资本化，实现一流人才以一流业绩赢得一流报酬，为吸引人才和留住人才奠定了坚实的基础。为了用好人才，留住人才，解决人才的后顾之忧，公司努力维护员工的合法权益，严格执行国家关于职工基本养老、医疗、生育、工伤、失业以及住房公打造人才核心竞争力 积金等各项规定，坚持做到了在聘用人才的同时，落实好人才的各种社会保险，根据国家、省、市的有关规定给人才购买养老、工伤、医疗、生育、失业等保险，保障人才的合法待遇，解决人才的后顾之忧，使人才有归属感，增加企业的凝聚力，从而增强了企业的竞争能力。 三、营造快乐工作氛围，大力发展企业文化。 “快乐工作，工作快乐”是公司对工作环境、工作氛围的认识和理解。我们以“精细化、人性化管理”为内容，从加强宣传引导、改善工作生活环境、建立健全岗位培训制度等方面入手，努力为员工营造整洁、安全、舒适、快乐的工作和生活环境，使员工在工作中享受快乐，在快乐中收获成功。 “快乐工作，工作快乐”同时也是我们企业文化的延伸。在此基础上，推动企业文化建设，实施“人才兴企、人才强企”战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，充分发挥企业文化的导向、凝聚、规范、激励和辐射作用，增强人才对企业的情感归属和成就依托，从根本上提高企业人才的吸引力、凝聚力。企业文化建设也是一项长期系统的工作，重在推广和落实。我们不仅要从制度上对职工个人利益予以充分保障。通过工资集体协商，做好薪酬分配工作，建立合理的激励机制，努力使企业利益与个人利益紧密联系起来。而且更要营造适宜的工作环境和公平竞争的机会来调动职工的创造力，鼓励职工勤奋学习，不断创新，使职工能够施展才能，实现自身价值。 中国国旅（宜昌）国际旅行社历经五载，所取得的辉煌成绩归根结底都是因为拥有大批优秀人才做为公司坚实的后盾支撑。在今后发展中，我们将一如既往的大力实施人才强企战略，不断探索创新人才队伍建设的有效办法，科学合理地解决人才队伍建设中存在的问题，全面提高员工综合素质，使企业的核心竞争力实现新的跨越和提升。 打造人才核心竞争力 人才是企业发展的核心竞争力 水，生命之源；水务，百姓悠关！重庆水务集团于2001年1月正式挂牌运行，2007年9月整改体制为“重庆水务集团股份有限公司”，2010年3月29日成功上市。截止2011年9月30日，集团总资产171.16亿元，净资产112.27亿元。公司主要负责重庆市主城区自来水及全市污水处理项目的投资、建设和运营管理，是一个以供排水业务为主，并涉足金融、证券、保险、房地产开发、供排水管材及环保等领域的大型水务投资集团。 怎样才能维持一个大型国有企业的正常运作并保持其可持续健康发展？这个现实的、亟待解决的问题就摆在了领导者面前。宋代张载说：“贤才出，国将昌。”的确，人才在一个国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的作用。经济的竞争，发展的竞争，归根到底是人才的竞争，这早已成为大家的共识。 人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。人才资源已经成为最重要的战略资源，而建立一个长效的人才开发与使用机制，则是企业实施科技创新，不断增强综合实力的重要依托，是应对日益激烈的市场竞争的重要保障。因此，企业要不断提升核心竞争力，必须大力实施“人才工程”，不断解放思想，更新人才观念，加大培养、使用人才的力度，努力打造一支符合现代企业经济发展需要的高素质人才队伍，为实现跨越式发展提供坚强有力的人才保证和智力支持。 首先，要形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。作为一个企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于领导人对人才的认识程度和重视程度。 牢固树立开放、开明、发展的人才观。企业要想吸引人才，就要有开放的人才观，要不拘一格广纳贤才，不求所有，但求所用，进行动态的聚集形成人才相对集中的优势，达到事业创新的需要。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“知识价值论”、“人才价值论”的观念，宣传“人人都可以成才”的观念，营造一种尊重知识、尊重人才的良好环境。 作为一个企业，还要有长远的、发展的人才观，制定切合企业发展实际的“人才工程”，这包括人才培养目标和激励措施，既要尽可能地为人才创造良好的工作和生活环境，在工资、福利、住房、子女人学等方面对优秀人才给予特殊照顾，以解决他们的后顾之忧， 又要努力营造民主活泼的学习氛围、和谐融洽的人际关系。特别是企业领导者要真正与人才之问架起一座感情的桥梁，要加强与人才的交流与沟通，及时了解他们各个方面的愿望和需求，帮助他们解决有关困难，要关心、爱护、理解、信赖人才，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感，从而更好的服务企业、奉献企业。 实现知识、技术、人才价值就要切实提高企业专业技术人才和经营管理人才待遇，实行分配向“高技术、高责任、高风险”的三高岗位倾斜的政策，改变传统的分配重点倾斜在苦、脏、累、险岗位的习惯性思维和做法，体现效率优先、兼顾公平的原则，在奖金的分配上予以倾斜，加大对科技成果的奖励力度。真正在优秀人才身上实现“一流人才一流业绩一流报酬”的分配原则。体现“以人为本”的价值观有了人才，如何留住、如何发挥作用，物质激励固然不可忽视，但高层次的人才决不是单靠钱就可以留住的，靠的是“企业文化认同”。只有重视拥有共同价值观的企业，才有吸引人才的凝聚力。因此，企业应当充分尊重、信任、理解人才，对他们加责放权，唤起他们的文化认同感，使他们能充分发挥自己的专长，为企业发展做出贡献。 其次，可以搭建人才创业平台，坚持以素质论人才、凭实绩用干部的用人导向。人才队伍建设是一项系统工程，必须建立健全科学的人才选拔和使用机制，要大胆尝试，不断创新，把竞争机制引入人才的使用和管理中。实行全员聘用制、干部竞争上岗制、职称评聘分开制，择优汰劣。改过去的“关门点将”为现在的“比武选将”，鼓励人才冒尖，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满生机和活力的选人用人机制，使优秀人才脱颖而出。是金子，就要让他发光；有绝活，就要给他搭设舞台。要使各类人才才有所展，自我价值得以充分实现。还要采取岗位锻炼、培训深造、明确攻关课题、投入科研经费等形式，在严格管理的同时，大胆压担子、不求全责备、不以偏概全，使青年人才在实际工作中得到成长，从而带动企业人才队伍整体水平不断提升。 还要制定人才培养目标，提高人才总量和质量。一方面要筑巢引凤，吸引人才。企业每年应根据发展需要，有计划、有步骤的引进一些急需的、实用的专门人才，这样既可缩短人才的培养周期，又可以提高员工的整体科技含量。另外要创造条件，用好用足现有人才，要把人才建设重点放在发展和培养上。一个人才如果不能在使用中不断充电，就会贬值，就会落伍，尤其是高级人才都是在实践锻炼中形成的，如果不提供锻炼机会，富有实践经验的人才就不可能大量产生。因此，我们要积极为人才提供学习、培训和考察的机会， 帮助他们更新知识、提高技能。可采取推优荐才、公开选拔、推行助理制等多种措施，加快现有人才的成长。在人才开发上，要逐步建立充分发挥内部培训和外部教育相结合的立体化人才培养机制，可定期选拔一些德才兼备、具有发展潜力的青年干部到对口院校深造，明确培养方向和发展目标，以逐步和企业需求接轨，适应企业发展需要。 第三，营造汇聚人才的良好环境。建立有效的人力资源管理运行机制人力资源管理运行机制的低效，是当前企业发展的一个瓶颈。我们要走出“唯人才决定论”的误区，着手建立起有效的人才资源管理运行机制及激励机制。一是要打破平均主义，着重对爱岗敬业有贡献的人才进行奖励；二是要严格考核，建立公开、公平、公正的业绩评价体系，以业绩和贡献论英雄，形成以绩定酬的人才激励新标准，真正实现价值创造、业绩导向和能力导向。唯其如此，才能最大限度的调动员工的积极性，才能有效的开发现有人力资源，实现现有人力资源合理动态配置，从而用好人才，留住人才。在这一基础上，才有足够的资本吸引外部优秀的人才。 适时导入职业生涯管理规划。生涯管理是一种全新的管理理念和管理模式，是人本主义管理思想的真正有效体现，它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。他能把员工个人、家庭和企业的需要尽可能有机地结合起来，根据人才现在的岗位和层次制定未来的目标岗位和层次，中间所经历的一系列岗位和层次，构成一个人的发展道路或生涯通道。使每一位人才都能感到这种计划是以他或他为中心制定的，而且使他们能够有一个可以预期的美好未来，可以有效地、内在地、持久地调动每一位创业人才的积极性，真正实现用事业留人。 作为水务集团的一员，我们必须深刻学习并践行单位“政府放心、市民满意、企业增效、职工乐业”的核心价值观，在工作中不断学习，升华自己，为单位工作目标做出应有的贡献。 重庆市XX水务工程有限公司 XXX