篇一:《企业文化建设的路径》
企业文化建设的路径
——以华为的实践为例
张磊
2012-7-2510:13:38来源：《经营与管理》2012年第3期
企业文化作为企业重要的“软实力”，是企业生存发展的内部源动力，它影响着企业运转的方方面面。当前，我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用，并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则，反而由于其表面性造成了逆反的作用。根据自身实际情况，通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化，才能真正改善经营管理，培育企业核心竞争力。
建设企业文化的重要性
企业文化是上世纪80年代西方兴起的一种管理思潮，是企业全体成员奉行和倡导的价值理念，在企业经营管理的各个方面发挥着不可或缺的重要作用。作为企业实践的结果，企业文化对于企业的发展不是最直接的影响因素，却是最持久的决定因素，作为企业文化核心的组织成员的思想观念，决定着组织成员的思维方式和行为方式，是引导企业发展的精神动力、运转的润滑剂，企业文化渗透并影响着企业的各个方面。
1．应对全球化竞争的需要
知识经济时代，全球经济一体化程度逐渐加深。本土企业在家门口遇到了前所未有的竞争。一方面，技术、产品质量、服务等因素是企业市场竞争力的直接
体现；另一方面，管理能力也是企业与企业之间实力差距形成的关键影响因素，而其中的企业文化建设则是重要的“软因素”。面对更加不确定的国内国际市场环境，建设优秀的企业文化是企业实现国际化的重要课题。
2．企业文化是企业获得持续竞争优势的基石
从持续竞争优势的角度来看，不仅企业的物质资本、技术资本、人力资本的组合能够带来企业的竞争优势，企业的文化资本更能为企业建立和保持竞争优势作出贡献。作为企业共同的语言系统的企业文化在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量，具有优秀企业文化的企业具有不可复制的竞争优势。另外，面临企业生命周期等不可抗因素，面对生存困境，企业文化特别是企业的核心价值观是企业走出困境的精神支柱。{打文化企业改革路径}.
华为建设企业文化的实践
改革开放以来，我国不乏在企业文化建设方面成绩卓著的企业，例如华为、阿里巴巴、海尔等，这些企业的企业文化已成其独特的竞争优势。华为企业文化建设之路具有代表性，本文以华为为例，概述以《华为基本法》为起点的华为企业文化建设实践。
华为公司于1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商，经过20多年的发展，现已跻身全球通讯设备供应商的前列，业务遍布全球。华为在业内以制度和文化著称，企业文化建设始于1996年起草的《华为基本法》。
“狼性文化”、“床垫文化”、“雷锋文化”在华为员工内部流传也为外界
所熟知。随着竞争的深入，许多困惑使总裁任正非意识到需要某种思想上的变革，从1995年开始，在任正非的带领下，华为人进行了系统的总结和提炼，试图“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”。
成立专家组、高层管理者的特别重视、无数次的倡导，全公司上下的大讨论和深入挖掘，华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。历时三年，《华为基本法》出台，共6章103条，长达16000多字，包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨，其他部分是制度体系设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。{打文化企业改革路径}.
出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束，而是开始。在《华为基本法》得到不断贯彻的同时，随着市场环境的变化及后来流程上的变革，它显得有些不合时宜，又经历了不断的修改，而每次修改的都不是条条框框，而是思想上的大触碰。值得强调的是，在华为不断发展过程中，与企业文化建设同时进行的是与国际接轨的基于IT的管理体系的建设，两者的不断磨合是华为独特企业文化形成的重要影响因素。
《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则，同时也使外界对华为的基本经营理念有清晰的认识，使客户对华为品牌的认同度加深。它的出台曾经轰动一时，引得众多企业纷纷效仿，但多没有达到效果，最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本小册子，而是渗透于企业运营各个环节中的精神。为此，企业管理者应有意识的从自身实际出发，建设具有自身特色的个性企业文化。
企业文化建设的一般路径
1．营造建设企业文化的良好环境
科特等经过深入研究认为：首先，要在公司内部唤起一种危机感；其次，广泛宣传思想观念和经营策略，抓住每一个机会反复宣讲。企业文化建设需要时机和良好的环境。
（1）应强调领导的作用，尤其在中国的传统经营理念下，企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者，领导者应对企业文化保持高度的敏感，注重总结和归纳，并适时传达给企业内的每一个人，在推行企业文化建设的过程中，领导者首先应该意志坚定、概念清晰并且言行一致，以起到示范作用。
（2）动员全体员工参与。接受新事物需要一个过程，参与是统一认识的最好方式，通过各种途径调动员工的积极性，让员工参与企业文化建设对员工观念的转变具有决定性作用。
2．打造企业文化体系
企业文化是一个复杂体系，涉及到多个层面相互影响的因素，由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统，进而使企业文化转化为企业的管理行为。
（1）构建企业的核心价值观并以此为出发点，构建基本经营政策、组织政
策、人力资源政策、控制政策等政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等因素，同时结合企业家个人的价值观和专家的意见，并应在员工之中展开广泛讨论；核心价值观形成后，应选择并使用系统科学的调研、提炼手段、提升的技术和内外化宣传方式和控制力（例如华为内部宣传资料、华为报、任正非的一些讲话等），围绕核心价值观打造整个政策体系。最终，将价值观体系进行整合，以文字的形式形成全面而准确的表述。
（2）企业文化建设的制度化。制度文化规范企业人和物的行为方式，是构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的支撑和载体之一。主要包括与企业精神、企业价值观等相适应的规章、制度、组织机构等。
（3）完善相应考核与激励机制。建立相关考核制度，以达到规范、强化的作用，考核内容应注意企业文化的具体体现，同时设定时间限制，并将这种考核制度从上到下全面执行；激励机制是另一种需要相应跟进的制度建设。激励机制需与企业文化考核制度结合，如建立相应的晋升和奖励制度、树立典型与榜样等。
3．重塑企业文化
企业文化建设并非一劳永逸，由于存在路径依赖，企业文化应与时俱进，面临市场环境的变化和企业经营的不同阶段，企业文化需要适时的重塑。但必须把握审慎、持久、系统三项原则。
根据勒温的观点——“成功的改革应该遵循解冻现状、移动到新状态和重新冻结新状态使之持久三个步骤”，通过对比总结国内外学者对企业文化重塑过程、步骤的观点及成功案例，企业文化重塑主要应遵循三个步骤：
篇二:《企业文化思路改制下企业党群工作开展的新路径》龙源期刊网.
企业文化思路改制下企业党群工作开展的新路径
作者：万丽丽{打文化企业改革路径}.
来源：《企业文化·中旬刊》2014年第08期
摘要：鉴于目前相关企业对这个方向下的党群工作开展掌握的还不是很好，本文将就着这个方向出发，紧紧围绕着企业文化思路改制下企业党群工作开展的新路径这一中心主题，从目前改制企业党群工作现状出发，通过对党群工作以及企业文化理念的内涵及构建进行分析和介绍，并最终给出这种新路径的可行方向，以期为上面的不足提供一定的参考及弥补意义。关键词：企业文化；改制；党群工作；新路径
前言：党群工作，是一个企业进行实际建设中的一个十分重要的组成部分，党群工作的好坏，在一定程度上都关系着企业的整体发展方向的后劲补充力。事实上，就如今形势下的党群工作而言，其为了满足新时代的要求，就必须开拓新途径，而这种路径的开拓与创新，实际上又与企业的内部建设是息息相关的。而如今，企业文化工作，作为一种属于经济学范畴的管理科学，其已经凭借着自身的优势而在推动企业发展上发挥着十分关键的作用，这样一来也就为我们开展党群工作指明了新的方向。当然，这种方向具体实践起来却并非易事，其需要我们加强对包括企业文化、党群工作在内的相关方面内容的认识。本文正是在这样的背景条件下产生的。
一、改制企业党群工作的现状
实际上，就目前的企业党群工作来说，其因为受到企业改制的影响，总的来说，其主要表现在以下几个方面：
1、重“硬”轻“软”角色尴尬
任何一个企业，其生存的根本目标都是如何推动企业快速发展和如何使经济效益最大化，这是企业的“硬指标”，因此，企业的干部及人员大都是围绕着经营管理来配置的，而企业党群工作指标由于相对较“软”，不少企业在人员配置上能少则少，甚至有的企业没有配备专人，党群工作全都是兼职。
2、方法陈旧，队伍老化
不少企业的党群工作，由于企业内外环境等这样那样的因素，还停留在组织政治学习，收收党费，在一些重大的节庆日搞搞业余文体活动等这些传统作法上，而党群工作者队伍本身，又大都是与企业经营关联不大的“三无”人员（无学历、无专业、无技术），自身素质低，创新
篇三:《我国国有企业改革的路径选择》产权取向管理取向——我国国有企业改革的路径选择
杨卫国学号200211050116
摘要：由于目标不明，20多年来国有企业改革路径摇摆不定。本文认为，产权取向的国有企业改革是理想模式，而管理制度取向的国有企业改革才是现实模式。在现阶段国有企业产权关系不能明晰，或者暂时不能明晰，甚至所有者“缺位”的特殊情况下，借助于某种权威(比如国家和法律)的力量，建立合理的管理组织和管理制度，是破解国有企业改革难题的新方向。当前，国有企业改革最重要的是推动四项法律制度的建设。
关键词:国有企业改革；产权；管理制度
国有企业改革虽然历时20多年，但其“老大难”问题并未有效解决，效率低下仍是国有企业的软肋之一。来自国家统计局的数据表明，2005年国有企业亏损额达到1026亿元，同比增长56.7%，增幅同比上升49.1个百分点。亏损额接近1998年巨亏时的水平，是历史上第二个亏损高峰，亏损额增幅则创下了近1年来新高。为此，对国有企业改革路径进行反思，对于深化国有企业改革具有重要意义。
一、国有企业改革的基本历程
20多年的国有企业改革大致可划分为六个阶段。
第一阶段为放权让利阶段（1979—1983年）。针对计划经济体制下政企不分等弊端，国企改革从放权让利开始。所谓“放权”，就是主管政府部门向所管企业下放部分权力，扩大企业自由权；所谓“让利”，就是提高企业利润留成比例，以扩大企业自主支配的财力，增强企业的动力。
第二阶段为税利改革和进一步扩大企业自主权阶段（1983—1985年）。
其主要内容是调整和规范国企与政府间的利益关系，重点是“利改税”和“拨改贷”，目的是硬化预算约束，增强企业动力。1984年5月国务院颁布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，规定扩大了企业10项自主权；1985年又继续补充扩大了自主权。
第三阶段，基于“两权”分离理论上的承包经营责任制推行阶段（1985—1992年）。1984年10月召开的党的十二届三中全会提出发展社会主义有计划的商品经济，确立了国有企业下一步改革的目标：“要使企业真正成为相对独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者，具有自我改造和自我发展能力，成为具有一定权利和义务的法人”。
第四阶段，建立现代企业制度阶段（1993年至1997年）。1992年10月党的十四大明确提出，我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。随后的十
四届三中全会又提出国企改革目标。同时，对国有经济进行战略改组，收缩战线，调整国有企业分布结构，实行“抓大放小”方针。
第五阶段是1997年以后的国退民进，抓大放小，从战略上调整国有经济布局和所有制结构。
第六阶段是2000年前后的产权改革，解决国有资产所有者缺位、国有企业经理人激励机制缺失问题，核心是股份合作制。前前后后还出台过破“三铁”、优化组合、债转股、停息挂账、贷改投、年薪制、管理层收购、职务消费货币化、买断工龄、减员增效、下岗分流、主辅分离、并购重组、打包、分拆上市、养老金统筹等名目繁多的辅助性措施。
在国有企业改革中，区分改革方向和方法至关重要，有利于我们正确对待改革实践。在国有企业改革的历史中，曾经实施过的利改税、厂长负责制、承包制等改革措施，实质上是管理取向改革的有益探索，应该说改革的方向是正确的，没有取得成功的根本原因在于寄希望于一个政策——管理措施解决所有的问题，只是属于方法选择不当，即管理制度设计不合理。国家各级国有资产管理机构的建立，也没有有效解决国有企业的问题，其根本原因在于，改革方向虽然正确，但是由于方法不系统，缺乏从宏观到微观连续统一的管理制度体系。国有企业改革历史经验证明，国有企业改革成功必须是:方向正确，方法合理。
我国国有企业改革实践始终处于彷徨中，出现这个问题的关键是没有从理论上证明到底哪一条改革路线是正确的。这个问题没有搞清楚，在改革实践中，必然失去基本的判断能力，出现两种情况:一是方法选择上的随意性，表现为国有企业改革中通过“试错”来寻找出路；二是改革措施实施后，如果遇到问题，则全面否定，甚至认为是国有企业改革方向的错误，表现为国有企业改革中政策的多变性和缺乏连续性。
二、国有企业改革理论分析
经济学界开始对产权的研究，一般认为始于科斯(R.H.Coase)1960年发表的《社会成本问题》一文。科斯在该文中指出，当交易成本大于零时，产权的明确化对资源的有效配置起着关键。诺斯(D.C.North)认为没有产权就没有效率，产权主体的明晰化是最重要的。产权论者认为民营企业较国有企业产权更为明晰，竞争优势更明显。主要表现为:⑴就委托—代理关系而言，政府干预往往着眼于社会利益，而民营企业的股东最关心企业经营目标。⑵民营企业属自然人所有制，委托人真正承担风险和享受收益，所以有动力去监督和控制代理人的行为。⑶民营企业的代理关系比较简单，而国有企业存在多级委托，委托链条过长(全体人民—各级人民代表大会—中央和地方各级政府—国有资产管理局—国有投资或控股公司—国有企业董事会—国企负责人)，实际代理效果弱化，同时代理成本上升。⑷民营企业的监督者既拥有全部资产又承担全部风险，因而与代理人合谋寻租的可能性被限制在最低水平上，
经营过程更有效率1。但实际上国企产权改革后并未实现效率大增。
产权重组(亦即所有制改革)只改变了企业的激励机制，却并没有给企业从根本上创造出一条生路。决定企业“生”与“死”的是由企业产品决定的企业绩效，也就是说，企业只有通过产品在市场上竞争，拥有一定的市场占有率，保持一定的利润率，才能在市场竞争中获胜。而企业如何才能生产出市场需要的产品，则与企业治理机制有关。{打文化企业改革路径}.
近年来，我国国有企业改革始终困扰于产权问题，误将产权制度作为调整资源使用者(国有企业经营管理者)行为选择的首要因素，这是在基础理论上出了重大问题，颠倒了产权制度和管理制度对资源使用者的作用顺序，可能将国有企业改革实践引向死胡同。
实际上，但凡涉及资源的使用或者资源委托给其他人使用，都不能只寄希望于通过产权关系的明晰，来确保减少使用方对所有方造成的经济损失。最理想的态度是，既要明晰产权关系，又要设计合理的管理制度，通过管理制度来直接影响人们的行为，以减少或者消除资源使用者对资源所有者造成的经济损失。但最现实的态度却是，在产权关系不能明晰，或暂时不能明晰，甚至所有者“缺位”的特殊情况下，借助于存在的某种绝对权威力量，使得管理者具有存在合法性，并借助于管理制度的合理设计，以实现对资源的有效率利用。（产权关系与管理制度的作用关系见表1）
表1产权关系与管理制度的作用关系
私有产权或者公有产权都需要管理制度作保障，才能确保资产的高效率利用。所以，将国有企业私有化就能提高资产利用效率的观点是缺乏依据的。国有企业私有化后效率提高，实质上是内部管理制度实现变革而导致的。如果国有企业不进行产权变革，而是依靠国家的权威力量，直接推动内外部管理制度的调整，同样也可以实现国有资产利用效率的提高。因此，将国有企业改革定位在产权道路上，是在走实实在在的弯路。国有企业改革中的产权制度改革取向，实际上是忽略了产权对资产管理者行为起调整作用的中间变量—管理制度，因而并不能有效解决国有企业的问题。现实的正确做法是，以合理的国有企业管理体系建设和管理制度设计来推动国有企业改革。1任丽华.国有企业产权改革的制度经济学理解[J].中国科技信息,2006,(16).
三、管理取向而非产权取向是国有企业改革的现实取向
我国的国有企业改革有两种方案可供选择。第一种方案是首先明晰产权，然后再建立合理的管理制度，以确保国有资产的保值增值。第二种方案是首先借助于权威的力量，建立多层次的管理制度，通过调整国有企业经营管理者的行为选择，来达到提高国有企业经营效率的目的，待时机成熟时再逐步解决历史遗留的产权问题。由于产权问题的解决有赖于其他诸多方面问题的彻底解决，需要一个相当长的时间，而国有企业改革问题又是一个不能“冻结”以等待理想状态出现的问题。所以，本文认为，首先明晰产权然后规范管理的方案，是脱离实际的理想方案，目前尚不具备实施的基本条件，应该暂时搁置；而首先通过权威的力量开展各种层次的管理制度建设，待时机成熟时再触及产权改革是现实的选择，这是符合中国具体国情的现实方案。正是基于此，本文认为国有企业改革急需解决的不是所有者“缺位”问题，而是管理“缺位”问题。
我国国有企业改革要解决的根本性问题是国有企业的经营效率问题，表象问题解决国有企业经营管理者的激励和约束问题。其实，只要是企业，都会将这些主题列为第一位。所以，从这个意义上讲，国有企业的改革并没有脱离企业的基本问题。对国有企业改革实践的历史考察，可以发现，国有企业改革争论的焦点不过是何种方式更有利于提高国有企业的经营效率。这些方式大致可以分为三种取向:产权取向、管理取向和折中取向。
1.产权取向:明晰产权不是国有企业改革充分条件。产权取向的改革理论认为，当其他条件一定时，如果国有企业的产权关系不明晰，行为人缺乏积极性或者对国有资产造成损失的行为并不一定会受到其他人的干预。因而，对于改革实施者来说，改革国有企业，应该明晰国有企业的产权关系。所以，产权取向的改革将国有企业存在的问题最终归结为产权不清或者所有者“缺位”，认为国有企业改革的主题就是明晰产权。沿着这条道路，很容易推论出国有企业改革应该走私有化，或者MBO。但是，国有企业私有化或者MBO后，原有的国有企业已经不再是国有企业了，也就谈不上解决国有企业的问题了。这好比是以消灭肉体来达到治愈疾病的方案。严格意义上讲，这种以消灭国有企业来达到解决国有企业问题的方式并不是在解决问题。由前面的分析可以推论，产权关系与国有企业经营管理者的行为选择不直接相关，因而产权取向的国有企业改革没有达到改革的目的是必然的，制造出新的问题也是必然的。即使我们在国有企业改革中把产权关系搞得完全清楚(姑且不讨论是否能够搞清楚)，如果没有国有资产所有者或管理者的合理干预(管理措施、管理制度)，我们也不能排除国有资产会受到其他行为人的损害。这就提醒我们，国有企业的改革，不仅仅是明晰产权的问题。明晰产权只是国有企业改革的一个必要条件，而不是充分条件。可以说，产权取向使国有企业改革走向私有化或者MBO，也是不得已而为之的无奈之举，因为这是“解决”问题的最后办法。所以，产权取向的国有企业改革是理论上的理想主义，是实践上的浪漫主义。
2.管理取向:国有企业在约束条件下求解的现实方向。我国国有企业的产权关系作为一个历史范畴，在未来很长一个时期内可能仍会保持不变。产权关系是国有企业改革必须面对的约束条件。管理取向将国有企业存在的问题最终归结为管理制度落后、管理制度缺失或者管理制度执行不力，认为国有企业改革的主题首先是进行管理组织和管理制度建设。管理取向的国有企业改革，实际上就是在中国这样一个特殊的国家里，在特定的历史条件下，寻求“约束条件下求解”，而不是不顾前提的“规范”推理。所以，管理取向的国有企业改革是理论上的实证主义，是实践上的现实主义。从前面的分析中可以推论出，直接影响国有企业经营管理者行为的因素是政府对国有企业的管理制度——干预措施，而非国有企业的产权关系。所以，管理取向的国有企业改革应该说大方向是正确的，但是常犯的错误在于对“管理”的狭隘理解。如果将“管理”仅仅理解为国有企业内部管理，那么肯定无法解决国有企业的效率问题，因为内部管理缺乏直接的推动力。对“管理”的科学理解，应该包含三个层面。一是国家层面的管理，要解决国有企业的管辖权的来源与归属问题，目的在于实现国有企业的保值增值有人管、有权管。二也是国家层面的管理，要解决国家对国有企业的管理方式问题，目的在于实现经营管理者的行为既有激励又有约束。三是解决国有企业内部管理问题，目的在于实现资产的高效率运转。前两个问题是国有企业的外部问题，后一个问题是国有企业的内部问题。
3.折中取向:因中庸而平庸。折中取向将国有企业存在的问题最终归结为产权不清和内部管理落后，所以，主张国有企业改革的主题就是进行现代企业制度建设，进而推动内部管理制度的现代化。折中取向的国有企业改革试图实现产权和内部管理的双重推进，但是由于产权关系在我国是一个历史范畴，不是可以在一个时点就能得到解决的问题，所以，推进现代企业制度建设缺乏基本的前提。至于内部管理的推进，也因产权问题不能解决而不能落实。
四、国有企业改革中的管理制度设计:框架与内容
国有企业的管理制度设计是一个多层次的设计，是一个系统的设计，涉及国有企业内外部的各个层面。
1.国有企业管辖权的来源与归属。我国国有企业的管辖权最终来源是全国人民，并由法律强制的方式授予给具体的组织形式——最高权力机构(全国人民代表大会)，再由全国人民代表大会委托给中央人民政府行使管辖权。从这个意义上讲，我国的国有企业管辖权的来源与归属是非常清楚的。而且目前已经建立起了国有企业的管理组织体系。但是，产权取向的理论家从产权理论的角度，试图证明这种权力关系是不清楚的，并将国有企业改革中出现的各种问题完全归结为产权不清，比如国有资产流失、国有企业低效率，等等。但是，从行为分析的角度出发，我们可以发现，国有企业改革中出现的各种问题，一部分是由于国家制定的管理制度不合理导致的，例如，国有企业经营管理者的报酬不是市场化决定的；另一部分是由于管
篇四:《企业改革和文化》余世维-企业变革与文化
《企业变革与文化》内容介绍：
专家介绍：余世维
香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士，曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
个人著作：
《职业经理人常犯的11种错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》、《领导商数》、《赢在执行》等音像教材
《企业变革与文化》各讲主要内容：
一、企业变革的基础问题：
①变革的最终目的是为了什么？
②核心竞争力的“核心”又是什么？
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
说明：①文化应与产业或产品特性有关
②文化形成的“积累过程”
③融入思想与行为的“原理”
案例：①上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化
②富安娜的文化应在哪些地方补强
③塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？
三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
问题：①本公司有哪些潜在的主要危机？
②本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。
四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（petition/customer/change）的一环。
说明：①变革的背景
②变革的型态
③变革的启动{打文化企业改革路径}.
案例：①可口可乐②柯达③西门子④摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：①领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。
②“主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文
化。
问题：本公司的高阶/中阶/低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？
六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
说明：①变革的条件
②变革的痛苦（代价）
③变革的关键
七、企业文化的功能
1.界定了组织与其它组织有别的角色。
2.传递给组织成员一种身份的感觉。
3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求{打文化企业改革路径}.
4.提高社会系统的稳定度与言行标准。
5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。
八、企业文化的特征
1.个人拥有独立自主权的程度
2.鼓励员工冒险的容忍程度
3.设定目标与绩效的期望程度
4.各部门彼此协调运作的程度
5.经理人支持部属的程度
6.规定与管制办法多寡的程度
7.成员认同整个组织的程度
8.薪酬给予根据员工绩效的程度
9.允许员工公开争执与批评的程度
10.内部沟通受到职权层级限制的程度
九、变革为什么失败
沦于空洞的口号/公司全体缺乏共识，也没有危机感/没有奖励也没有惩罚/忘了改造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻/缺少反馈机制，追究脱钩/未能坚持，很快就恢复原状/没有将变革深植于文化。
篇五:《企业文化的改革》企业文化的改革
摘要：当今社会，文化日益成为企业界关注的焦点，本文基于科特的《企业文化与经营业绩》，在了解了企业文化的类型和如何进行企业文化的改革之后，分析了我国企业的文化现状，进而提出了自己的几点建议。
关键词：企业文化；经营业绩；文化改革
“文化”这一术语源于社会人类学，指”人类群体或民族世代相传的行为模式，艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。而”企业文化”是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观念、经营理念和企业精神以及在此基础上形成的行为规范的总称。随着知识经济和全球经济的到来，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展有着越来越大的作用。
一、文献回顾
上世纪80年代末，约翰·科特开始研究企业文化与企业经营业绩的关系问题，主要讲了两大部分的内容，总结概括如下：
（一）企业文化的类型
1、强力型企业文化
在一个强力型的企业文化中，经理具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。员工方向明确，步调一致。但这种文化不一定成功，因为企业的员工可能会同时迈向错误的方向，因此强力型企业不一定能产生优异的经营业绩。强力型文化能够促进企业经营绩
篇六:《民营企业品牌文化建设的路径思考》龙源期刊网.
民营企业品牌文化建设的路径思考
作者：胡丽华
来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2013年第11期
摘要：在市场经济条件下，品牌文化是企业获得核心竞争优势的关键要素之一。特别是对民营企业而言，品牌文化更是其在市场竞争中制胜的重要法宝。为此，民营企业应高度重视品牌文化建设，并探索各种有效路径，创建富有自身特色的卓越品牌文化。
关键词：民营企业品牌文化市场竞争
随着科学技术的飞速发展和经济全球化趋势的日益增强，现代企业的竞争日益演变为品牌的竞争和文化的竞争。企业能否拥有自己的优秀品牌，决定着它能否在国际国内不断白热化的市场竞争中立足。民营企业依其实力和条件，要想获得强大而持久的市场竞争优势，必须增强品牌意识，注重实施品牌战略，力创自己别具一格、富有特色的优秀品牌文化。
1品牌文化是民营企业在市场竞争中制胜的法宝
所谓品牌是指具有一定知名度、在市场上占有一定份额，以特定的商标作为其标志的定型产品。它是生产、销售同质商品的不同企业之间市场竞争的产物，集中反映和体现了企业的产品形象和综合素质，是企业间更高层次、更高水平的竞争形式。在激烈竞争的市场上，一个好的成功品牌，不仅可以为企业带来巨大而稳定的市场、忠诚的消费者群体和超额利润，而且品牌本身也是一种不断升值的无形资产，能给企业带来丰厚的价值。在市场经济条件下，无论从何种角度来说，品牌都是企业获得核心竞争优势的关键要素之一。同时，文化是价值观和信念的体现，对组织的决策形成、行动方式和个人行为都有深刻的影响。企业文化是在企业生产经营和管理实践中，由企业领导者倡导，并为广大员工逐渐接受认同而形成的。企业文化是企业价值观和信念的根本体现，是企业最显著的特点，能够引领企业发展方向、激励企业行为和员工行为。由于文化的持久性，统一的积极的企业文化将是企业的一笔重要财富。特别是当企业文化与企业战略相适应时，强有力的企业文化会成为巨大的优势力量。但是，不适应